KURUMSAL DEĞİŞİM
Kurumsal değişim bir ihtiyaçtır ve gerekliliktir. Kurumsal değişim, şirketlerin farklı evrelerinde farklı stratejiler gerektirir. Doğru evrede doğru stratejiyi doğru araçlar ile uygulama başarıda esastır. Şirketlerin değişimi yükseliş döneminde iyileştirme; duraklama döneminde kurumsal yeniden yapılandırma ve düşüş döneminde “odaklanma” stratejileri ile gerçekleştirmesi önerilmektedir. Doğru evrede doğru teşhis, şirketin ekonomik ve itibari sürdürülebilirliğini sağlar. Bir evrede yanlış teşhis ise, şirketleri bırakın iyiye gitmeye, olduğundan çok daha kötüye götürür. Değişim yönetimi ciddi bir konudur ve değişim için etkin bir durum değerlendirmesi (hangi evredeyiz, hangi strateji işe yarar, hangi araçlar kurum için uygundur) kritik önem taşır.
YÜKSELME DÖNEMİ
Yükselme döneminde, yatay, iletişimi öne çıkartan, problem çözmeyi tüm ekibin işi haline getiren, bürokrasinin olmadığı, herkesin fikrini özgürce dile getirebildiği, açıkların hızlı kapatıldığı ve yeniliklerin hızlı hayata geçirilebildiği bir örgüt kültürü ve iklimi gereklidir. Kurucu lider, ekibine net bir vizyon çizer ve motivasyon sağlar. Bu maddi kazanımlar şeklinde olabileceği gibi, rahat bir işyeri ortamı, esnek mesailer, çıktıya dayalı performans değerlendirmeleri ve fikirlere değer vermek şeklinde de olabilir. Yükselme döneminde, birbirlerinden kesin çizgiler ile ayrılan birimler ya yoktur ya da çok azdır. Fonksiyon değil, süreç ön plandadır. Genelde, süreç bazlı ve sonuç odaklı çalışılır. Kurucu lider her sürecin içindedir ve core business’ ı yönetir.
DÜŞÜŞ DÖNEMİ
Düşüş döneminde, şirketin tepetaklak gidişinin durdurulması arzu edilir. Bu sebeple radikal tedbirler alınır. “Biz nasıl bu hale geldik anlamıyorum? ” bu dönemin favori söylemidir. Şirketin sağlam temelleri, nitelikli işgücü ve bol maaşlı yöneticileri gelecekte işlerin daha iyi olabileceğine dair patronlara güven verir ve radikal adımlar atılır. Bu adımların başında, uluslararası bir danışmanlık şirketinin bol sıfırlı danışmanlık hizmeti almak gelir. Şirket içinde sorunlar yanlış teşhis edildiğinden, tedavilerde genelde yanlış olmaktadır. Bu evrede danışmanlar, şirketlere ağır diyetler, sıkı yapılanma planları, radikal değişimler, cerrahi müdahaleler önerirler. Şirket içinde, topyekün bir yeniden yapılanma başlar. Patronlar artık danışmanlara teslim olmuştur. Danışmanlar teşhislerinden ve tedavilerinden emin şekilde, şirketi kesip biçmeye başlarlar. Yeniden yapılandırma çalışmaları şirket içinde direnç görse de, direnenler ilk kurbanlar olarak feda edilir. Gergin bir bekleyiş ve belirsizlik tüm şirketi sarar. İşten ayrılmalar ve dedikodular artar. Yeni gelenler ile eskilerin uyumu sıkıntılı olacaktır. Danışmanlar, şirketin düşüşte olduğunu, bu müdahalelerin şart olduğunu, zararın bir süre daha devam edeceğini, sonra hızlı bir toparlanma yaşanacağını vurgulayıp dururlar. Aylar ayları kovaladıkça, ortada danışmanlarca çizilen yeni bir organizasyon şeması, birkaç BT iyileşmesi, yönetim kademelerinde değişim ve kalın bir danışmanlık raporundan başka bir şey olmadığı görülür. Kurumsal inanç azalmış, belirsizlik ortamı sinerjiyi iyice öldürmüş, mekanik yaklaşımlar ön plana çıkmış, şirket içi umut tacirleri tarafından şirkete sahte umutlar pompalanmaya başlanmıştır. Bol sıfırlı ve uluslararası danışmanların önerileri tek tek yerine getirilmeye çalışıldıkça, şirketin iyi işleyen sistem ve süreçleri de bozulmaya başlar. Şirket içi değişim ekipleri bir yeri düzeltelim derken, başka bir yeri bozmaktadır. Aylarca sürecek bu çalışmalar ve belirsizlik müşteriye doğru değil, içe doğru odaklanmaya yol açtığından pazardan ve müşteriden kopuş gerçekleşmiştir. Artık pazarın ihtiyacı olan ürün ya da hizmetler değil, iç sistemin düşünce kalıpları doğrultusunda ürün ya da hizmetler çıkmakta ve satılmamaktadır. Müşteri şikayetleri, kayıplar ve itibar riskleri doruk noktadadır. Bu durumdan kurtulmak için danışman üstüne danışman gelecek, ancak kanama durmayacak, semptomatik tedaviler sorunun köküne inilmesini sağlamayacak, bir kaç sene içinde de kaçınılmaz son gerçekleşecektir.